Информатизация бизнеса. Привлекаем специализированный ресурс или делаем сами?

Информатизация управления – суть современной управленческой парадигмы

Стремительная информатизация российской экономики формирует новые вызовы для бизнеса, меняет конкурентную среду, предъявляет новые требования к менеджменту компаний. Принятие решения в условиях динамичных изменений, неопределенности, сокращающихся рынков и кризисных процессов уже невозможно без использования автоматизированных информационных систем. Высокая потребность в цифровых технологиях сформировала новую отрасль специализированных услуг, которая в России составляет более 3% ВВП, что незначительно меньше, чем в развитых странах – около 5%.

Ведущей тенденцией информатизации бизнеса является внедрение единых информационных систем (ЕИС). Перед каждой компанией, начинающей постановку ЕИС, встает ключевой вопрос: на какой ресурс сделать ставку – на собственных специалистов или на услуги специализированной фирмы?

Разработка и внедрение ЕИС – сложный проект, требующий специальный знаний и навыков. Проблемы возникают уже на стадии определения его целей и стратегии, т.к. менеджеры компании по-разному воспринимает состояние ее информационного поля и многие из них не готовы к изменениям, что порождает вокруг проекта конфликтную ситуацию. Самый распространенный и испытанный способ преодоления таких проблем – это использование внешнего ресурса в виде IT-фирм, специализирующихся в области системной интеграции управленческих процессов (далее – внешние интеграторы). Более того, имеется несколько факторов, из-за которых привлечение внешнего ресурса для постановки ЕИС является критически важным. К наиболее значимым из них относятся такие, как сопротивление персонала компаний организационным изменениям, их скорость и экономическая эффективность, стратегический подход к их проведению.

Сопротивление изменениям

Участие в постановке ЕИС внешних интеграторов необходимо, прежде всего, для крупной и сложно структурированной компании. Обычно реорганизация системы управления в крупных компаниях проходит с большим трудом, т.к. устойчивая и годами отлаженная эта система при ее разбалансировании в ходе нововведений стремится восстановить равновесие.

Чем масштабнее изменения, тем хуже их воспринимает персонал, тем больше опасений, что они негативно повлияют на устоявшееся положение, повлекут угрозы гарантированной занятости. Нарастают конфликты, проявляется чрезмерная придирчивость к деталям, гашение инициатив и творчества. Такая обстановка отражает столкновение интересов «пассивного большинства» и новаторов, которые являются инициаторами нововведений; их активность вызывает раздражение и обычно от них под разными предлогами быстро избавляются, что ведет к истощению инновационного потенциала компаний. Так, в последние десятилетия доля российских компаний, осуществивших организационные инновации, составила мизерную величину – около 3% и даже снизилась.

Таким образом, на старте проекта реформирования информационной среды крупной компании объективной необходимостью становится привлечение инновационного ресурса со стороны и подавление сопротивления изменениям.

Инновационный ресурс при создании ЕИС призваны предоставить внешние интеграторы, участие которых в проекте дает возможность компании-заказчику:

• Получить доступ к базе инновационных знаний и наработок. Специалисты фирм, получивших признание на рынке IT-услуг, находятся в состоянии беспрерывного обучения, освоения передового опыта, генерации новых идей, теоретических и методических разработок, создания и внедрения новых цифровых технологий, благодаря чему они становятся носителями инновационных знаний и уникального опыта.
• Обеспечить системный подход к реализации проекта, который в разы повышает качество и эффективность нововведений за счет формализации процесса превращения идеи в конкретный материальный результат и запуск его в промышленную эксплуатацию. Отказ от системного подхода влечет высокий риск неудачи нововведения. По статистике 50% новаторских проектов, выполняемых несистемно, терпят крах или приносят убытки; 30% не дают ожидаемого эффекта, балансируя на грани безубыточности, и только 20% достигают поставленных целей.
• Включить в проектную команду опытных новаторов, представляющих большой спектр компетенций. Внедрение ЕИС обычно предполагает оптимизацию управленческого процесса, которая невозможна без участия методологов-разработчиков в таких областях, как проектирование систем и построение сложных многоуровневых структур, бизнес-инжиниринг, аудит и т.п. Они создают методологическое наполнение информационного продукта, которое гарантирует чистоту используемых алгоритмов.

Подавление сопротивления преобразованиям: внешние интеграторы обладают большим опытом разрешения конфликтных ситуаций и «перенастройки» отношения персонала к нововведениям. Они готовы к сопротивлению, они заранее с уверенностью могут предсказать с какой стороны, в какое время и по какой причине последует та или иная реакция на те или иные мероприятия. Внешние интеграторы:

• Берут на себя роль «громоотводов». Они организуют проект таким образом, чтобы дать персоналу компании возможность ознакомиться с идеей преобразований, поспорить с ней и, «выпустив пар», принять ее. Они – независимы, не бояться отстаивать необходимость нововведений перед «авторитетами» и неформальными лидерами рабочих коллективов, поэтому у них гораздо больше шансов довести проект до логического конца.
• Оптимизируют коммуникации и выстраивают адекватную «обратную связь», действуют вне рамок управленческой иерархии компании, имеют возможность установить с ее сотрудниками более неформальные отношения, получать более достоверную информацию о проблемах на рабочих местах, оперативно на них реагировать.
• Ослабляют позиции противников преобразований за счет получения полезных результатов максимально быстро, добиваясь их необратимости. Многие сотрудники компании с трудом отказываются от порядков, которые они сами когда-то устанавливали. Внешним интеграторам проще разрушить сложившиеся устои, которые не дают двигаться в сторону изменений. Успешное движение к цели мотивирует персонал на дальнейшее участие в процессе преобразований. Ведь чем дольше не проявляется эффект от предпринятых усилий, тем меньше шансов довести нововведение до конца. Поэтому одним из критических факторов успеха для интеграционного проекта является время.

Скорость изменений

Внешние интеграторы нужны для сокращения сроков проекта. Реорганизацию информационной среды надо проводить быстро, так как ее разбалансирование при проведении изменений серьезно влияет на качество управленческой информации. Внешний интегратор в этом плане имеет ряд преимуществ:

• Лидерские способности важны для быстрого проведения преобразований, т.к. они помогают поддерживать определенный порядок в переходных ситуациях. Как лидер, внешний интегратор вдохновляет идеей, убеждает в своей правоте, заряжает активностью и энергией, держит под контролем большую группу. Он, в отличие от сотрудника компании, не заинтересован в бюрократической волоките. Для него важно завершить проект в кратчайшие сроки и начать следующие проекты.
• Нацеленность на конечный результат: сотрудник компании видит информационную систему с высоты своей должности, поэтому зачастую не имеет объективной оценки ситуации, четких приоритетов и зарывается в деталях, что приводит к большим потерям времени. Внешний интегратор всегда видит систему, как готовый продукт, и выбирает наиболее короткую дорогу к его получению.
• Успешный опыт, за счет чего уже на предпроектном этапе внешний интегратор предотвращает потери времени из-за исключения ошибочных решений. Наличие у него успешно апробированных методик и готовых наработок для различных организационных ситуаций позволяет сократить срок проекта в разы. Если средний срок внедрения ЕИС собственными силами составил у прошедших этот путь компаний не менее трех-пяти лет, то под руководством внешних интеграторов такие проекты длились полгода-год, как следствие – многократный рост их экономической эффективности.

Экономическая эффективность

Экономическая эффективность определяется путем сравнения результата и затраченных на его получение ресурсов. Чем выше результат и чем меньше затраты, тем больше экономический эффект.

Результативность  применительно к IT-системам оценивается посредством функциональных критериев, отражающих их объемно-временные, надежностные характеристики, а также степень их соответствия потребностям и интересам пользователей. При сравнении систем, созданных собственными и привлеченными силами, наибольшая результативность достигается во втором случае, причины чего указаны выше. Выигрыш в объемно-временных и надежностных характеристиках систем внешние интеграторы получают за счет беспрерывного обучения и освоения передового опыта, обладания базой инновационных знаний и разработок; наибольшее соответствие требованиям и интересам пользователей обеспечивается за счет системного подхода и наличия у них команды специалистов с разнообразными компетенциями, заточенными под специфику интеграционных проектов.

Ресурсоемкость:  успешное внедрение ЕИС невозможно без выполнения целого набора IT и методологических требований при выборе оборудования и ПО, который формулируется на старте проекта. В процессе разработки ЕИС требования, как правило, корректируются. Если они были проработаны качественно, с учетом опыта многих реализованных IT-проектов, то изменения обычно не превышают 10-20%, в противном случае эта цифра возрастает до 50-70%. Поэтому, чем профессиональнее команда проекта сработает на его старте, тем рациональнее будут решения, компактнее система и тем меньше будет временных, трудовых и финансовых вложений.

Обычно при сравнении затрат на собственные и привлеченные силы компаниями учитываются только материальные и трудовые затраты. При этом упускаются затраты на такие ключевые и наиболее дефицитные ресурсы, как информационные. Они включают необходимые для проекта знания, навыки, базы данных и т.п. Подобные ресурсы очень дорого стоят и настолько сложно достаются, что затраты на них представляют собой «барьеры» для вхождения в крупные IT-проекты. Привлечение специализированной фирмы к реализации крупного IT-проекта позволяет многократно снизить и часто даже исключить такие затраты, как:

• Затраты на приобретение знаний и опыта. По статистике при создании информационных продуктов около 25% понесенных затрат приходится на получение новых знаний, которыми разработчики ранее не располагали. У внешних интеграторов при многократном воспроизведении их разработок эти затраты сведены до минимума.
• Затраты на исправление ошибок. Риск и неопределенность результатов проекта наиболее высоки в его начале и по мере его продвижения значительно снижаются, а цена пересмотра принятых решений и коррекции ошибок, наоборот, значительно возрастает. По доведенным до конца интеграционным проектам затраты на исправление сделанных на старте ошибок достигали 30% их итоговой стоимости. Поэтому чем выше опыт реализации таких проектов, тем дешевле они обходятся.
• Затраты, связанные с инерционностью старых технологий и представлений, которая обусловлена неспособностью разработчиков выйти за рамки созданных или освоенных ими самими технологий.

Стратегический подход

Стратегический подход к принятию решения предполагает, прежде всего, использование выгодных возможностей, предоставляемых внешней средой.

С учетом всех факторов, сопутствующих реализации крупного интеграционного проекта, привлечение внешних интеграторов обеспечивает компаниям стратегические выигрыши и в перспективе обходится значительно дешевле, чем ориентация только на собственные силы. В современных условиях необходимость в разделении труда уже не у кого не вызывает сомнений; без этого невозможно эффективное использование ресурсов, результатов научно-технического прогресса, поддержание конкурентоспособности.

Для принятия обоснованного решения менеджменту компании необходимо абстрагироваться от сиюминутных интересов и сосредоточиться на стратегических целях, достижение которых невозможно в наше время без получения от специализированных организаций новых идей и знаний, лучших практик и успешного опыта их применения.